締造阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的稻盛和夫，40年間讓兩家企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)——他創(chuàng)立京瓷集團(tuán)將其帶向成功，拯救日航集團(tuán)助其扭虧為盈。稻盛和夫認(rèn)為，阿米巴的經(jīng)營(yíng)理念無(wú)需連篇累牘，其精髓在于通過(guò)精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將大企業(yè)變“小”，讓每一位員工成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主角。作為離散制造企業(yè)優(yōu)選應(yīng)用平臺(tái)，用友U9多組織管理模式所承載的核心價(jià)值與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式理念正相契合。
隨著企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的加快，以及愈演愈烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，促使每一個(gè)快速成長(zhǎng)的企業(yè)，不得不重新審視現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式是否能適應(yīng)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。市場(chǎng)環(huán)境在變、員工訴求在變，企業(yè)怎能一成不變？經(jīng)營(yíng)模式的改革是橫亙?cè)谄髽I(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展面前的一道坎，誰(shuí)先越過(guò)去，誰(shuí)就將主導(dǎo)自己的未來(lái)。
對(duì)于多組織企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，通常會(huì)面臨這樣的困惑：經(jīng)營(yíng)權(quán)力下放的同時(shí)，如何避免整體經(jīng)營(yíng)失控、一盤散沙的局面？如何保證公司產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)的一致性？如何保持公司整體資源高度的完整性？如何保證不同小集體之間高效率、低成本的協(xié)同運(yùn)作？如何準(zhǔn)確核算，并平衡好各個(gè)經(jīng)營(yíng)體之間的利益關(guān)系？這些問(wèn)題都不容回避。
實(shí)際上，阿米巴模式在國(guó)內(nèi)推行過(guò)程中，產(chǎn)生了許多片面解讀：有人從財(cái)務(wù)角度解讀、有人從流程角度解讀、有人從文化角度解讀、有人從組織角度解讀……很多企業(yè)被誤導(dǎo)著開(kāi)始了變革，結(jié)果以失敗為終。
究其根本，阿米巴模式需要一套科學(xué)且行之有效實(shí)施方法和平臺(tái)予以支撐。事實(shí)上，阿米巴模式是SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）的一種發(fā)展模式，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通俗來(lái)說(shuō)，就是“精細(xì)化承包制”，將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，建立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體，進(jìn)行利潤(rùn)的獨(dú)立核算；以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營(yíng)”，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。
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